General Electric Company – Profil de l'entreprise, informations, Description de l'entreprise, historique, Informations générales sur General Electric Company – Location de moto électrique sur Paris

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Fairfield, Connecticut 06828-0001
ETATS-UNIS.

Perspectives de l'entreprise:

GE a toujours été une société multi-entreprises. Au cours des 125 dernières années, GE a rapidement évolué pour saisir les nouvelles opportunités créées par les changements technologiques et économiques. Aujourd'hui, GE construit de nouvelles plates-formes dans les industries et les marchés avec une croissance supérieure à celle du PIB, offrant la possibilité d'appliquer la technologie GE et les compétences en gestion pour accélérer cette croissance.

Histoire de General Electric Company

L'histoire de General Electric Company est une partie importante de l'histoire de la technologie aux États-Unis. Du laboratoire à la maison de Thomas Edison, General Electric (GE) a évolué pour devenir l’une des plus grandes entreprises du monde, suivant l’évolution de la technologie électrique, des applications les plus simples aux débuts à la magie de la haute technologie du début du 21e siècle. La société a également évolué pour devenir un conglomérat, avec un passage croissant de la technologie aux services et avec 11 unités opérationnelles principales: GE Advanced Materials, spécialiste des thermoplastiques techniques à haute performance, des produits à base de silicium, du quartz fondu et des céramiques utilisées dans une grande variété d'industries; GE Consumer & Industrial, qui est l'un des principaux fabricants d'appareils électroménagers au monde, est l'un des principaux fabricants mondiaux de produits d'éclairage pour les clients grand public, commerciaux et industriels, et fournit également des équipements, des systèmes et des services industriels intégrés; GE Energy, l’un des plus importants fournisseurs de technologies du secteur de l’énergie; GE Equipment Services, qui propose des contrats de location, des prêts et d’autres services aux moyennes et grandes entreprises du monde entier pour les aider à gérer leur équipement professionnel; GE Healthcare, leader mondial des technologies et des services de diagnostic médical et d'imagerie interventionnelle; GE Infrastructure, qui participe à des solutions de haute technologie en matière de protection et de productivité dans des domaines tels que l’épuration de l’eau, la sécurité des installations, l’automatisation des installations et les contrôles environnementaux automatiques; GE Transportation, le plus grand producteur de réacteurs au monde pour les avions commerciaux et militaires, ainsi que le premier constructeur de locomotives diesel de fret en Amérique du Nord; NBC Universal (détenu à 80% par GE), géant mondial des médias et du divertissement possédant un large éventail d’actifs, notamment les réseaux de télévision NBC et Telemundo, plusieurs chaînes câblées et le studio de cinéma Universal Pictures; GE Commercial Finance, qui fournit aux entreprises, en particulier dans le segment des moyennes entreprises, une gamme de services et de produits financiers, notamment des prêts, des contrats de location simple et des programmes de financement; GE Consumer Finance, un fournisseur de services financiers de premier plan, dessert les consommateurs, les détaillants et les concessionnaires automobiles dans environ trois douzaines de pays; et GE Insurance, qui intervient dans des domaines tels que l’assurance vie, la gestion d’actifs, l’assurance prêt hypothécaire et la réassurance. La taille stupéfiante de General Electric, cinquième au classement mondial Fortune 500 en 2003, devient encore plus évident à la lumière de la révélation que chacune des 11 unités opérationnelles de la société, si elles étaient répertoriées séparément, serait considérée comme un Fortune 500 entreprise. GE exerce ses activités dans plus de 100 pays et génère environ 45% de ses revenus en dehors des États-Unis. Au cours de ses plus de 110 années d'innovation, General Electric a accumulé plus de 67 500 brevets et ses scientifiques ont reçu deux prix Nobel et de nombreux autres honneurs.

Fin du 19ème siècle: l'ère Edison

Thomas Edison s'est établi dans les années 1870 en tant qu'inventeur après avoir conçu, à 23 ans, un cours boursier amélioré. Il a ensuite entrepris des recherches sur une lampe électrique en remplacement de la lampe à gaz, la méthode d’éclairage standard de l’époque. En 1876, Edison s'installe dans un laboratoire à Menlo Park, dans le New Jersey. Deux ans plus tard, en 1878, Edison créa, avec l'aide de son ami Grosvenor Lowry, la Edison Electric Light Company dotée d'une capitalisation de 300 000 $. Edison a reçu la moitié des actions de la nouvelle société dans le cadre de l’accord sur le développement d’un système d’éclairage à incandescence. Le principal problème rencontré par Edison et son équipe de spécialistes consistait à trouver un filament facile à fabriquer qui résisterait longtemps au passage du courant électrique dans l’ampoule. Il a triomphé seulement un an après le début des recherches lorsqu'il a découvert que le fil à coudre ordinaire, une fois carbonisé, fonctionnait en laboratoire. Cependant, pour des applications pratiques, il s'est tourné vers le bambou carbonisé.

Développer un système d'éclairage électrique pour toute une communauté impliquée ne se limitait pas au développement d'une ampoule électrique; il fallait aussi inventer les dispositifs générant, transmettant et régulant l’énergie électrique. En conséquence, Edison organisa des recherches dans tous ces domaines et, en 1879, l'année de la fabrication d'une ampoule électrique, il construisit également le premier générateur de dynamo, ou générateur de courant continu.

L'application originale de l'éclairage électrique était sur le paquebot Columbia en 1880. La même année, Edison construisit un chemin de fer d'essai électrique de trois milles de long dans son laboratoire de Menlo Park. Le premier système individuel d'éclairage électrique est apparu en 1881 dans une imprimerie. Cependant, la première application publique à grande échelle du système d’éclairage Edison a été réalisée à Londres, au viaduc de Holborn. Le premier système aux États-Unis a été créé peu après l’ouverture de la gare Pearl Street à New York. Les composants du système ont été fabriqués par différentes sociétés, dont certaines organisées par Edison; les lampes provenaient de la société mère, les dynamos de Edison Machine Works et les commutateurs de Bergmann & Company à New York. En 1886, Edison Machine Works fut transféré du New Jersey à Schenectady, dans l'État de New York.

Tandis que ces développements se déroulaient au sein de la société Edison, la société Thomson-Houston a été créée à partir de la société américaine American Electric, fondée par Elihu Thomson et Edwin Houston, détenteurs de plusieurs brevets pour leur développement de l'éclairage à arc. Certains de leurs systèmes électriques se distinguaient d'Edison par l'utilisation d'équipements à courant alternatif (AC), capables de transmettre sur de plus longues distances que les systèmes à courant continu. Au début des années 1890, le développement de l'électrification était menacé par le conflit entre les deux technologies et par des impasses en matière de brevet qui empêchaient toute évolution ultérieure en raison de problèmes de contrefaçon de brevet.

En 1889, Edison avait regroupé toutes ses sociétés sous le nom de Edison General Electric Company. Trois ans plus tard, en 1892, cette société a été fusionnée avec la société Thomson-Houston Electric pour former la société General Electric. Bien que cette fusion ait été un tournant dans l'électrification des États-Unis, elle a entraîné la démission d'Edison de GE. Il avait été nommé au conseil d'administration, mais n'avait assisté qu'à une seule réunion du conseil et avait vendu la totalité de ses actions en 1894, bien qu'il restât consultant chez General Electric et continuait à percevoir des redevances sur ses brevets. Le président de la nouvelle société était Charles A. Coffin, un ancien fabricant de chaussures qui avait été la figure de proue de Thomson-Houston. Coffin demeura président de General Electric jusqu'en 1913, puis jusqu'en 1922. Entre-temps également, en 1892, les actions de GE commencèrent à être négociées à la Bourse de New York.

En 1884, Frank Julian Sprague, ingénieur ayant travaillé sur les systèmes électriques avec Edison, démissionna et fonda la Sprague Electric Railway and Motor Company, qui construisit le premier système de tramway électrique à grande échelle aux États-Unis, à Richmond, en Virginie. En 1889, la société de Sprague fut achetée par Edison's. Entre-temps, les deux autres grandes entreprises de chemin de fer électriques des États-Unis ont fusionné avec Thomson-Houston. Ainsi, dès sa création, General Electric était le principal fournisseur de systèmes de chemin de fer électrifiés aux États-Unis.

Un an après la création de General Electric, la société a remporté une offre pour la construction de gros moteurs à courant alternatif dans une usine de textile en Caroline du Sud. Les moteurs étaient les plus gros produits par General Electric à cette époque et connaissaient un tel succès que des commandes ont commencé à arriver dans d’autres industries telles que le ciment, le papier et l’acier. La même année, General Electric a commencé sa première entreprise dans le secteur du transport d'énergie avec l'ouverture de la ligne électrique Redlands-Mill Creek en Californie. En 1894, la société construisit une énorme ligne de transport d'énergie à Niagara Falls. Entre-temps, l'entreprise de chemins de fer électriques de la société produisit un train électrique élevé entourant le parc des expositions de la Chicago World's Fair en 1893. L'électrification des lignes de chemin de fer existantes commença deux ans plus tard.

Début du 20e siècle: renforcer les opérations d'électrification et aller au-delà de celles-ci

Au tournant du siècle, General Electric fabriquait tout ce qui concernait l'électrification des États-Unis: générateurs pour produire de l'électricité, équipements de transmission pour transporter de l'énergie, moteurs électriques industriels, ampoules électriques et locomotives électriques. Pour comprendre l’évolution de GE, il est important de comprendre que, même si elle était diverse depuis le début, toutes ses entreprises étaient centrées sur le programme d’électrification. Il convient également de noter qu’elle fonctionnait en quasi-absence de concurrence. General Electric et la Westinghouse Electric Company étaient des concurrents, mais les deux sociétés ont adhéré à un pool de brevets en 1896.

En 1900, GE créa le premier laboratoire industriel aux États-Unis. Jusque-là, des recherches avaient été menées dans des universités ou dans des laboratoires privés similaires au laboratoire Menlo Park d'Edison. Initialement, le laboratoire avait été installé dans une grange derrière la maison de l'un des chercheurs. En 1900, il a été transféré à Schenectady, dans l'État de New York, après avoir été détruit dans un incendie. Le chef de la division de la recherche était un professeur du Massachusetts Institute of Technology. L’importance de la recherche chez General Electric ne peut être sous-estimée, car GE a obtenu plus de brevets au fil des années que toute autre société américaine.

Au cours des premières décennies du XXe siècle, General Electric fit de nouveaux progrès dans ses domaines de prédilection et procéda également à sa première diversification majeure. En 1903, General Electric acheta la Stanley Electric Manufacturing Company de Pittsfield (Massachusetts), un fabricant de transformateurs. Son fondateur, William Stanley, était le développeur du transformateur.

À cette époque, les premières ampoules de GE avaient manifestement besoin d'être améliorées. Le filament de bambou d'Edison a été remplacé en 1904 par du carbone métallisé mis au point par le laboratoire de recherche de la société. Ce filament, à son tour, a été remplacé plusieurs années plus tard par une ampoule à filament de tungstène lorsque William Coolidge, un chercheur de GE, a découvert un procédé permettant de rendre le métal durable plus malléable. Cette ampoule électrique était tellement robuste et bien adaptée à une utilisation dans les automobiles, les wagons de chemin de fer et les tramways qu’elle était encore utilisée au début des années 2000. En 1913, deux autres innovations sont apparues dans les laboratoires GE: Irving Langmuir a découvert que les ampoules à gaz étaient plus efficaces et réduisaient le noircissement des ampoules. À ce jour, pratiquement toutes les ampoules de plus de 40 watts sont à gaz.

Le premier tube à rayons X à cathode chaude sous vide poussé, appelé tube Coolidge, a également été mis au point en 1913. Les recherches de Coolidge sur le tungstène ont joué un rôle important dans le développement du tube à rayons X. Ce dispositif, qui combinait un vide avec un filament de tungstène chauffé et une cible en tungstène, a été le fondement de pratiquement tous les tubes à rayons X produits depuis, et son développement a jeté les bases des opérations de technologie médicale de General Electric.

Le développement le plus important de GE au début de ce siècle est peut-être sa participation au développement de la turbine à vapeur à grande vitesse conjointement avec des inventeurs anglais, suédois et autres. Jusqu'à cette invention, toute l'électricité (sauf l'hydroélectricité) était produite par des générateurs ne tournant pas plus de 100 tours par minute, ce qui limitait la quantité d'électricité qu'une seule unité pouvait produire. Un inventeur indépendant avait mis au point un concept de turbine à vapeur à très grande vitesse avant le tournant du siècle, mais il a fallu cinq années de recherche avant que GE puisse construire un modèle opérationnel. En 1901, toutefois, une turbine à turbine de 500 kilowatts à 1 200 tr / min était en marche. Les commandes pour les turbines suivirent presque immédiatement et, en 1903, une turbine de 5 000 kilowatts était utilisée par la compagnie d’électricité du Commonwealth Edison à Chicago.

Ces progrès rapides ont également entraîné une obsolescence rapide et les unités de Chicago ont été remplacées en six ans. En conséquence, les magasins GE de Schenectady débordaient rapidement d’activité. En 1910, le volume des échanges de turbogénérateurs de la société avait triplé et GE avait vendu près d'un million de kilowatts de puissance. Au même moment, les scientifiques de General Electric effectuaient également des recherches sur la turbine à gaz. Leurs enquêtes ont finalement abouti au premier vol d’un avion équipé d’un compresseur à turbine.

Aux débuts de l'électricité, l'électricité n'était produite que le soir, car l'éclairage électrique n'était pas nécessaire pendant la journée et il n'existait aucun autre produit permettant de l'utiliser. GE, en tant que producteur d’équipements de production d’électricité et d’appareils consommateurs d’énergie, a naturellement cherché à élargir ses deux marchés. La première expansion majeure de la gamme de produits General Electric a été réalisée au cours de la première décennie du 20ème siècle. Avant le tournant du siècle, les ampoules électriques et les ventilateurs électriques étaient le seul produit de consommation de GE. L'un des premiers appareils électroménagers que GE a commencé à commercialiser était un grille-pain en 1905. L'année suivante, l'entreprise tentait de commercialiser une cuisinière électrique. L'appareil encombrant consistait en une table en bois équipée de plaques chauffantes électriques, de poêles, de grille-pain, de gaufriers, de casseroles et d'une cafetière, chacune avec son propre cordon rétractable pour aller dans n'importe laquelle des 30 fiches. La gamme a été suivie par un réfrigérateur électrique commercial en 1911 et par un réfrigérateur domestique expérimental six ans plus tard.

Au même moment, deux autres entreprises américaines fabriquaient des appareils électriques pour la maison. La Pacific Electric Heating Company a produit le premier appareil électrique à être facilement accepté par le public: le fer Hotpoint. La Hughes Electric Heating Company a produit et commercialisé une cuisinière électrique. En 1918, les trois sociétés prospéraient, mais pour éviter la concurrence, elles s'accordèrent sur une fusion. La nouvelle société a combiné la division des appareils de chauffage de GE avec Hughes et Pacific pour former la Edison Electric Appliance Company, dont les produits portent l’étiquette GE ou Hotpoint.

La première diversification de GE en dehors de l’électricité a été la constitution d’un groupe de recherche sur les plastiques. Cela s’est produit principalement à la demande de Charles P. Steinmetz, un brillant mathématicien qui faisait partie de la société depuis les années 1890. Tous les travaux initiaux de ce groupe ont été consacrés aux revêtements, vernis, isolants et autres produits liés au câblage électrique, de sorte que même cette diversification était liée à l'électrification.

Une branche plus radicale des activités de GE s’est produite en 1912, quand Ernst Alexanderson, un employé de GE, a été approché par un pionnier de la radio à la recherche d’un moyen d’élargir la gamme de postes sans fil aux fréquences plus élevées. Alexanderson a travaillé pendant près de dix ans sur ce projet avant de réussir à créer des ondes électromagnétiques pouvant s'étendre sur tous les continents, au lieu des courtes distances auxquelles les radios étaient limitées. En 1922, General Electric introduisit sa propre station de radio, WGY, à Schenectady. En 1919, à la demande du gouvernement, GE créa, en partenariat avec AT & T et Westinghouse, la Radio Corporation of America (RCA) pour développer la technologie radio. GE s'est retiré de l'entreprise en 1930, lorsque des considérations antitrust sont apparues. General Electric exploitait également deux stations expérimentales à ondes courtes offrant une portée mondiale.

D'autres développements chez General Electric ont contribué au progrès de la radio. Irving Langmuir avait développé le tube à électrons. Ce tube, nécessaire pour amplifier les signaux de l'unité radio d'Alexanderson, était capable de fonctionner à très haute puissance. Parmi les autres développements importants réalisés par les scientifiques de General Electric, citons le premier haut-parleur pratique au monde et une méthode d'enregistrement d'un son complexe sur film qui sont encore utilisés de nos jours.

Les développements se sont poursuivis rapidement chez GE dans le domaine des moteurs électriques. En 1913, la marine américaine chargea General Electric de construire le premier navire à être alimenté par des moteurs à turbine plutôt que par de la vapeur. En 1915, le premier cuirassé à propulsion par turbine a fait son apparition et, en quelques années, tous les grands navires de la Marine ont été équipés de l'énergie électrique. General Electric était également propriétaire de plusieurs entreprises de services publics produisant de l’électricité, mais en 1924, GE quitta le secteur des services publics lorsque le gouvernement fédéral intenta une action antitrust contre la société.

Au cours de la Grande Dépression, la société introduisit divers articles de consommation tels que mélangeurs, aspirateurs, climatiseurs et machines à laver. GE a également présenté le premier réfrigérateur électrique abordable à la fin des années 1920. Il a été conçu par un outilleur danois, Christian Steenstrup, qui a ensuite supervisé les recherches en mécanique à l'usine GE de Schenectady. De plus, GE introduisit son premier lave-vaisselle électrique en 1932, l'année du lancement du financement à la consommation d'appareils personnels.

Également en 1932, le premier prix Nobel attribué à un scientifique non affilié à une université fut attribué à Irving Langmuir pour ses travaux sur la chimie des surfaces chez GE, une recherche issue de ses travaux antérieurs sur les tubes électroniques. Les années qui ont suivi ont été marquées par un flot continu d’innovations en électronique des laboratoires GE. Ceux-ci incluent le principe du relais photoélectrique, des tubes redresseurs qui éliminent les piles des récepteurs domestiques, le tube à rayons cathodiques et les joints verre-métal pour tubes à vide. Nombre de ces développements dans l’électronique ont été déterminants pour la croissance de la radiodiffusion.

La division de radiodiffusion de General Electric a réalisé une percée à la fin des années trente. La société développait un mode de transmission connu sous le nom de modulation de fréquence (FM) comme alternative à la modulation d'amplitude dominante (AM). En 1939, une démonstration effectuée pour le compte de la Federal Communications Commission prouva que FM était moins statique et moins bruyante. GE a commencé à émettre en FM l'année suivante.

Bien entendu, l’ampoule électrique n’a pas été oubliée dans cet élargissement de l’activité de recherche de General Electric. La première lampe au monde à vapeur de mercure a été introduite en 1934, suivie quatre ans plus tard par la lampe fluorescente. Ce dernier produit de la lumière en utilisant la moitié de la puissance des ampoules à incandescence, avec une durée de vie environ deux fois plus longue. Moins d'un an après l'introduction de la lampe fluorescente, General Electric a lancé le phare automobile à faisceau scellé.

Même si la production de produits de consommation courante pour le consommateur a été interrompue pendant la Seconde Guerre mondiale, la guerre s'est avérée rentable pour General Electric, dont les revenus ont quadruplé pendant la guerre. Le président de General Electric à l'époque, Charles Wilson, a rejoint le conseil de production de guerre en 1942. GE a produit plus de 50 types de radars pour les forces armées et plus de 1 500 centrales marines pour la marine et la marine marchande. La société, utilisant la technologie mise au point par l'anglais Frank Whittle, a également mené des recherches sur les moteurs à réaction pour avions. Le Bell XP-59, le premier avion à réaction américain, a volé en 1942 avec des moteurs General Electric. À la fin de la guerre, cette technologie a aidé General Electric à développer le premier moteur à turbopropulseur du pays.

Croissance et difficultés d'après-guerre

Lorsque la production de biens de consommation a repris immédiatement après la guerre, GE s'est rapidement retrouvée dans une autre bataille antitrust. Le gouvernement a découvert que GE contrôlait 85% du secteur des ampoules électriques – 55% par sa propre production et les 30% restants par des titulaires de licence. En 1949, le tribunal força GE à céder ses brevets à d'autres sociétés.

Au cours de cette période, les premiers véritables produits de diversification sont sortis des laboratoires de recherche de GE. Dans les années 1940, un scientifique de GE découvrit un moyen de produire de grandes quantités de silicone, un matériau que GE cherchait depuis longtemps. En 1947, GE ouvrit une usine de production de silicones, ce qui permit l’introduction de nombreux produits utilisant du silicone comme mastic ou lubrifiant.

Entre-temps, alors que l’innovation en matière de recherche s’épanouissait et que les affaires de l’après-guerre étaient florissantes, la société commença une politique de relations avec les employés appelée "Boulwarisme", de Lemuel Boulware, le responsable de la politique. La politique, qui éliminait une grande partie des négociations liées aux relations entre partenaires sociaux, comprenait l’extension par GE aux dirigeants syndicaux d’une offre contractuelle non négociable.

À la fin des années 1940, General Electric entreprit une étude sur l’énergie nucléaire et construisit un laboratoire spécialement à cet effet. Les scientifiques de la société impliqués dans une tentative antérieure de séparer l'U-235 de l'uranium naturel développaient des centrales nucléaires pour la propulsion navale dès 1946. En 1955, la marine lança le sous-marin Loup de mer, le premier navire à propulsion nucléaire au monde, avec un réacteur développé par General Electric. En 1957, la société Atomic Energy Commission lui a octroyé une licence lui permettant d'exploiter un réacteur nucléaire, la première licence octroyée aux États-Unis pour une centrale de production privée. La même année, les activités grand public de GE en matière d'appareils grand public ont pris un nouvel élan lorsqu'un immense site de fabrication, Appliance Park, situé à Louisville, dans le Kentucky, a été achevé. Le flux de nouveaux produits GE – sèche-cheveux, poêles, fours électroniques, fours autonettoyants, couteaux électriques – s'est poursuivi.

Au cours des années 1950, les laboratoires GE ont également innové: pilote automatique pour avions à réaction, résine de polycarbonate Lexan, première radio à transistor, turbomachines, turbines à gaz pour la production d’énergie électrique et technique de fabrication des diamants.

Les problèmes d’antitrust ont continué à vexer la société tout au long de l’après-guerre. En 1961, le ministère de la Justice a inculpé 29 entreprises, dont GE était la plus grande, pour fixation des prix de matériel électrique. Tous les accusés ont plaidé coupable. L’amende de GE s’élève à près d’un demi-million de dollars, les dommages qu’elle a payés aux entreprises de services publics qui avaient acheté du matériel à prix fixe s’élevaient à au moins 50 millions de dollars, et trois directeurs de GE ont été condamnés à des peines de prison et plusieurs autres ont été forcés de quitter l’entreprise.

Au cours des années 1960 et 1970, GE a grandi dans tous les domaines. En 1961, il ouvrit un centre de recherche pour les projets aérospatiaux et, à la fin de la décennie, plus de 6 000 employés participèrent à 37 projets liés à l'alunissage. Dans les années 1950, General Electric entra dans le secteur de l'informatique. Toutefois, cette entreprise pèsait tellement sur les bénéfices de la société que GE a vendu son activité informatique à Honeywell en 1971.

À la fin des années 1960, la direction de GE a commencé à penser que la société était devenue trop grande pour accueillir ses structures existantes. En conséquence, la société a mis en place une restructuration organisationnelle massive. Dans le cadre de ce programme de restructuration, le nombre d’unités d’exploitation distinctes au sein de la société a été réduit de plus de 200 à 43. Chaque nouvelle section opérait dans un marché particulier et était dirigée par un directeur qui relevait de la direction juste en dessous du conseil de la politique d’entreprise. Les sections ont été classées dans l'une des trois catégories suivantes – croissance, stabilité ou absence de croissance – afin de faciliter le désinvestissement d'unités non rentables.

Une fois cette réorganisation achevée, General Electric a réalisé ce qui était à l'époque le plus important achat d'entreprise jamais réalisé. En décembre 1976, GE a versé 2,2 milliards de dollars à Utah International, un important minier du charbon, du cuivre, de l’uranium et du fer, producteur de gaz naturel et de pétrole. La société a réalisé 80% de ses activités à l’étranger. En un an, Utah International contribuait à hauteur de 18% du total des gains de GE.

Dans le même temps, le scientifique de GE, Ivar Giaever, a été récipiendaire du prix Nobel de physique de 1973 pour ses découvertes dans le domaine des tunnels supraconducteurs. Giaever est devenu le deuxième employé de GE à se voir décerner un prix Nobel.

La cession de son activité informatique avait privé GE de toute capacité de fabrication de circuits intégrés et de produits de haute technologie dans lesquels ils sont utilisés. En 1975, une étude du statut de la société concluait que GE, l’une des premières entreprises électriques américaines, avait pris beaucoup de retard dans le secteur de l’électronique. En conséquence, GE a dépensé quelque 385 millions de dollars pour acquérir Intersil, un fabricant de semi-conducteurs; Calma, un producteur de matériel informatique graphique; et quatre producteurs de logiciels. La société a également dépensé plus de 100 millions de dollars pour agrandir ses installations de microélectronique.

Au milieu des années 70, d'autres domaines dans lesquels GE excellait excellaient, notamment le nucléaire. Alors que les coûts de construction de la centrale montaient en flèche et que les préoccupations environnementales grandissaient, la division nucléaire de la société commença à perdre de l'argent. La direction de GE était cependant convaincue que le problème était temporaire et que les ventes augmenteraient à l'avenir. En 1980, quand General Electric n'avait reçu aucune nouvelle commande d'installations, le nucléaire commençait à ressembler de plus en plus à un candidat de choix pour le désinvestissement. GE a fini par se retirer de tous les aspects de l’énergie nucléaire, à l’exception de la fourniture de services et de combustible aux centrales existantes et de la recherche sur l’énergie nucléaire.

Bien que la croissance de General Electric ait été considérable dans les années 1970 et que ses bénéfices aient triplé entre 1971 et 1981, les actions de la société étaient médiocres. GE était devenu si important et impliqué dans de nombreuses activités que certains considéraient sa fortune comme étant capable de suivre celle du pays dans son ensemble.

1981-2001: l'époque de Jack Welch

Les problèmes économiques de GE se reflétaient dans son remaniement administratif. Lorsque John F. (Jack) Welch, Jr., est devenu président et chef de la direction en 1981, General Electric est entré dans une période de changement radical. Au cours des prochaines années, GE a acheté 338 entreprises et gammes de produits pour 11,1 milliards de dollars et en a vendu 232 pour 5,9 milliards de dollars. Mais la première tâche de Welch consistait à restituer une grande partie du contrôle de la société à la périphérie. Bien qu'il ait décentralisé la gestion, il a conservé le système de classification des divisions de leur prédécesseur, Reginald Jones, en fonction de leurs performances. Son objectif était de faire de GE le numéro un ou deux dans tous les domaines d'activité.

La General Electric Credit Corporation, fondée en 1943, est l’une des branches des activités de GE au cours de cette période. Entre 1979 et 1984, son actif a doublé pour atteindre 16 milliards de dollars, principalement en raison de son expansion sur des marchés tels que la location et la vente de biens industriels lourds, stocks, immobilier et assurances. En outre, les opérations de crédit-bail ont fourni à la société mère des abris fiscaux contre l’amortissement accéléré des équipements développés par GE, puis loués par la société de crédit.

L'automatisation des usines est devenue une activité majeure chez GE au début des années 1980. Les acquisitions de Calma et Intersil par GE ont été essentielles à ce programme. En outre, GE a signé un accord avec la société japonaise Hitachi, Ltd. pour la fabrication et la commercialisation des robots industriels Hitachi aux États-Unis. GE a elle-même dépensé 300 millions de dollars pour robotiser son usine de locomotives située à Erie, en Pennsylvanie. Deux ans plus tard, le secteur des moteurs d’avion de GE participait également à un programme de modernisation des installations de la Force aérienne, puis plus tard, il fabriquait les moteurs du bombardier B-1B, très controversé.

En 1986, General Electric a effectué plusieurs achats extrêmement importants. Le plus important – en fait, le plus important à ce jour pour la société – a été l’achat de 6,4 milliards de dollars de la Radio Corporation of American (RCA), entreprise que la société GE avait aidé à fonder en 1919. La National Broadcasting Company (NBC) de RCA, premier réseau de télévision américain, GE est entré pleinement dans le secteur de la radiodiffusion. Bien que RCA et GE soient tous deux fortement impliqués dans l’électronique grand public, les analystes de l’industrie ont estimé que cet accord était bénéfique, car GE passait de la fabrication à la haute technologie et au service. Après la fusion, près de 80% des revenus de GE provenaient des services et de la haute technologie, contre 50% six ans plus tôt. GE s'est désengagé du célèbre centre de recherche David Sarnoff de RCA, car ses laboratoires l'ont rendu superflu. En 1987, GE a également vendu ses propres activités de fabrication de téléviseurs et celles de RCA à la société française Thomson en échange de ses activités de diagnostic médical.

GE a justifié la fusion en invoquant le besoin de taille de concurrencer efficacement les grands conglomérats japonais. Les critiques ont toutefois affirmé que GE échappait à la concurrence étrangère en augmentant ses contrats de défense (à près de 20% de son activité totale) et son activité de services, qui étaient tous deux isolés de la concurrence étrangère.

En 1986, GE a également racheté la société de services financiers Employers à Texaco pour 1,1 milliard de dollars et une participation de 80% dans Kidder Peabody and Company pour 600 millions de dollars, élargissant considérablement sa division de services financiers. Bien que la réassurance des employeurs ait régulièrement contribué aux résultats nets de GE après son achat, Kidder Peabody a perdu 48 millions de dollars en 1987, en partie à cause du règlement des frais d'initiés. Kidder Peabody est revenu en 1988 avec une contribution financière de 46 millions de dollars, mais l’acquisition a encore perturbé certains analystes. GE possédait 100% de Kidder Peabody en 1990.

Au début des années 90, les activités de General Electric étaient divisées en trois groupes d’activités: la technologie, les services et la fabrication. Ses activités de fabrication, qui constituaient traditionnellement le noyau de la société, représentaient environ un tiers des bénéfices de la société. Néanmoins, GE a continué d'investir plus d'un milliard de dollars par an dans la recherche et le développement de produits manufacturés. Une grande partie de cet investissement a été consacré à la conservation de l’énergie – des ampoules plus efficaces, des moteurs à réaction et des méthodes de transmission de l’énergie électrique, par exemple.

En 1992, GE a annoncé son intention d'intensifier ses activités à l'étranger avec l'achat de 50% de la division européenne de l'électroménager de la société britannique General Electric Company (GEC). Les deux sociétés ont également passé des accords concernant leurs activités dans les domaines médical, des systèmes électriques et de la distribution électrique. Welch a déclaré que son objectif était de faire de GE la plus grande entreprise du pays. À cette fin, General Electric a poursuivi la restructuration de ses activités existantes dans le but de devenir plus compétitif dans toutes ses activités. Plus important encore, la société a lancé une campagne agressive pour devenir dominante dans le secteur en croissance des services financiers.

Les initiatives énergiques de GE en matière de services financiers reflétaient le fait que le secteur des services représentait plus des trois quarts de l’économie américaine à partir du milieu des années 90. En outre, plusieurs industries de services, y compris les services financiers, se développaient rapidement. GE's revenues from its giant NBC and GE Capital divisions, for example, rose more than 12 percent annually from about $14.3 billion in 1988 to more than $25 billion in 1994. Encouraged by those gains, GE's merger and acquisition activity intensified. For example, in 1994 the company offered a $2.2 billion bid for Kemper Corp., a diversified insurance and financial services company (it retracted the bid in 1995). GE's sales from services as a percentage of total revenues increased from 30 percent in 1988 to nearly 45 percent in 1994, and neared 60 percent by 1996. The troubled Kidder Peabody unit remained a drag on GE's services operations, leading to the company's late 1994 decision to liquidate the unit. As part of the liquidation, GE sold some Kidder Peabody assets and operations to Paine Webber Group Inc. for $657 million.

In contrast to its service businesses, GE's total manufacturing receipts remained stagnant at about $35 billion. Nevertheless, restructuring was paying off in the form of fat profit margins in many of its major product divisions. Importantly, GE made significant strides with its Aircraft Engine Group. Sales fell from $8 billion in 1991 to less than $6 billion in 1995, but profit margins rose past 18 percent after dipping to just 12 percent in 1993. Reflective of restructuring efforts in other GE divisions, the company accomplished the profit growth by slashing the engineering workforce from 10,000 to 4,000 and reducing its overall Aircraft Engine Group payroll by about 50 percent, among other cost-cutting moves.

Despite a global economic downturn in the early 1990s, GE managed to keep aggregate sales from its technology, service, and manufacturing operations stable at about $60 billion annually. More importantly, net income surged steadily from $3.9 billion in 1989 to $5.9 billion in 1994, excluding losses in the latter year from Kidder Peabody operations. In 1994, in fact, General Electric was the most profitable of the largest 900 U.S. corporations, and was trailed by General Motors, Ford, and Exxon. Revenues reached $70 billion by 1995, the same year that the company's market value exceeded $100 billion for the first time.

The late 1990s saw General Electric reach a number of milestones. In 1996 the company celebrated its 100th year as part of the Dow Jones Index; GE was the only company remaining from the original list. That year, NBC joined with Microsoft Corporation in launching MSNBC, a 24-hour cable television news channel and Internet news service. Overall revenues exceeded the $100 billion mark for the first time in 1998, while the continuing stellar growth at GE Capital led that unit to generate nearly half of GE's revenues by the end of the decade.

Acquisitions in the late 1990s centered on two of the company's growth initiatives: services and globalization. In 1996 the GE Appliances division acquired a 73 percent interest in DAKO S.A., the leading manufacturer of gas ranges in Brazil. GE Capital Services expanded in Japan through the 1996 purchase of an 80 percent stake in Marubeni Car System Co., an auto leasing firm; the 1998 acquisitions of Koei Credit and the consumer finance business of Lake Corporation; and the 1998 formation of GE Edison Life following the purchase of the sales operations of Toho Mutual Life Insurance, which made GE Capital the first foreign company involved in the Japanese life insurance market. In early 1999 GE Capital made its largest deal in Japan to date with the purchase of the leasing business of Japan Leasing Corporation, a business with $7 billion in leasing assets. Then in late 1999 GE Capital agreed to purchase the remaining assets of Toho Mutual for ¥240 billion ($2.33 billion); Toho had collapsed during 1999 after suffering huge losses from the thousands of old, unprofitable policies in its portfolio, and a large portion of its liabilities were to be covered by Japan's life insurance association. Expansion also continued in Europe for GE Capital, highlighted by the 1997 acquisition of Woodchester, one of the largest financial services companies in Ireland. Overall, GE spent some $30 billion during the 1990s in completing more than 130 European acquisitions.

Under Welch's leadership, General Electric in the late 1990s also adopted "six sigma," a quality control and improvement initiative pioneered by Motorola, Inc. and AlliedSignal Inc. The program aimed to cut costs by reducing errors or defects. GE claimed that by 1998 six sigma was yielding $1 billion in annual savings. The company also continued to restructure as necessary, including taking a $2.3 billion charge in late 1997 to close redundant facilities and shift production to cheaper labor markets. During 1999 General Electric adopted a fourth growth initiative, e-business (globalization, services, and six sigma being the other three). Like many longstanding companies, GE reacted cautiously when the Internet began its late 1990s explosion. But once he was convinced of the new medium's potential, Welch quickly adopted e-commerce as a key to the company's future growth. Among the early ventures was a plan to begin selling appliances through Home Depot, Inc.'s web site, a move aimed at revitalizing lagging appliance sales.

In late 1999 Welch announced that he planned to retire in April 2001, but he did not name a successor. At the time, General Electric was one of the world's fastest growing and most profitable companies, and boasted a market capitalization of $505 billion, second only to Microsoft Corporation. Revenues for 1999 increased 11 percent to $111.63 billion while net income rose 15 percent to $10.72 billion. These figures also represented huge gains since Welch took over in 1981, when the company posted profits of $1.6 billion on sales of $27.2 billion.

Welch was not done yet, however. In October 2000 he swooped in to break up a planned $40 billion merger of United Technologies Corporation and Honeywell International Inc. The Honeywell board accepted GE's $45 billion bid, which was set to be the largest acquisition in the company's history. Honeywell was coveted for its aerospace unit, a $9.9 billion business involved in flight-control systems, onboard environmental controls, and repair services. The addition of this unit was expected to significantly boost the GE Aircraft Engines unit, creating a global aerospace giant. Welch agreed to stay on at General Electric through the end of 2001 in order to see the acquisition through to fruition. He did, however, name a successor soon after this deal was announced. In November 2000 Jeffrey R. Immelt won the succession battle and was named president and chairman-elect. Immelt, who joined GE in 1982, had most recently served as president and CEO of GE Medical Systems, a unit with revenues of $12 billion. Immelt's two chief rivals in the race to become only the ninth CEO in GE's long history, W. James McNerney Jr., head of GE Aircraft Engines, and Robert L. Nardelli, head of GE Power Systems, soon left the company to become CEOs of 3M Company and Home Depot, respectively.

Rather than serving as a capstone for a much admired reign of leadership, the Honeywell deal instead provided a sour ending for the Welch era. In the summer of 2001 the European Commission blocked the deal on antitrust grounds as 11th-hour negotiations between the European regulators and GE executives broke down. Welch finally retired soon thereafter, with Immelt taking over as chairman and CEO in September 2001.

The Immelt Era: 2001 and Beyond

Meanwhile, one last major deal was initiated prior to the leadership handover. In July 2001 General Electric's GE Capital unit agreed to pay $5.3 billion for Heller Financial Inc., a global commercial finance company based in Chicago that had total assets of about $19.5 billion. This deal, the second largest in GE history, behind only the 1986 deal for RCA, was consummated in October 2001. Also during 2001, GE Lighting had the largest product launch in its history when it introduced the GE Reveal line of light bulbs, which were touted as providing "a cleaner, crisper light" because the bulbs filtered out the duller yellow rays commonly produced by standard incandescent light bulbs. GE began feeling the effects of the economic downturn that year as revenues fell nearly 3 percent, to $125.68 billion; profits nevertheless increased 7.5 percent, reaching $13.68 billion, though that was a far cry from the yearly 13 to 15 percent increases that Wall Street came to expect from GE during the Welch era.

Immelt began to place his imprint in earnest on GE in 2002 through major restructurings and several significant acquisitions. Midyear he launched a reorganization of GE Capital. The financial services unit was divided into four separate units to streamline management, increase oversight, and improve transparency. The new units were: GE Commercial Finance, GE Consumer Finance, GE Equipment Management (involved in equipment leasing and loans), and GE Insurance. Also during 2002, the GE Appliances and GE Lighting units were combined into a new GE Consumer Products unit. On the acquisitions front, NBC widened its media holdings through the April 2002 acquisition of Hialeah, Florida-based Telemundo Communications Group Inc. for $2.7 billion and the $1.25 billion purchase of the Bravo cable network, completed in December of that year. Telemundo owned the second largest Spanish-language television network, as well as nine U.S. TV stations and the leading TV station in Puerto Rico. NBC hoped to tap into the growing Hispanic market via the deal. Bravo was known for its intelligent, arts-oriented programming such as Inside the Actors Studio, and it provided NBC with its first entertainment-oriented cable property. Also during 2002, GE Specialty Materials acquired BetzDearborn, a leading maker of water treatment chemicals, from Hercules Inc. for $1.8 billion. In addition, GE Industrial Systems spent about $777 million for Interlogix, Inc, an Austin, Texas-based manufacturer of electronic security products and systems for commercial, industrial, and residential use. All told, General Electric spent approximately $9 billion on industrial acquisitions alone during 2002. Concerns about whether the company could continue its stellar earnings performance and about its accounting practices sent GE's stock sharply lower in 2002. The stock ended the year trading at $24.35 per share, less than half of the high price for 2001. Once again, profits rose modestly, to $14.12 billion, or about 3 percent.

Taking advantage of the economic downturn to acquire desirable assets from distressed sellers, GE's deal-making appetite grew only larger in 2003. That year was the company's biggest acquisition year yet, with deals worth a collective $30 billion either completed or announced. In August the company agreed to buy Transamerica Finance Corporation's commercial lending business from Aegon N.V. of The Netherlands for $5.4 billion. The deal, which added about $8.5 billion in assets to the GE Commercial Finance unit, closed in January 2004. Also during the summer of 2003 GE sold three of its slower growing insurance businesses: Financial Guaranty Insurance Co., Tokyo-based GE Edison Life Insurance Co., and GE's U.S.-based auto and homeowners insurance unit. About $4.5 billion was raised through these divestments.

As part of its effort to shift emphasis to higher growth fields, General Electric completed two significant acquisitions in healthcare. In October 2003, Instrumentarium Corp. was acquired for $2.3 billion. Based in Finland, Instrumentarium was a major medical-equipment maker with a product line that featured devices for anesthesia, critical care, and patient monitoring. That same month, GE agreed to buy Amersham plc, a British firm specializing in diagnostics agents used during scans of the body for disease, gene-sequencing tools, and protein separation for high-tech drug development. Consummated in April 2004 and valued at about $9.5 billion, the purchase of Amersham stood, very briefly, as the largest acquisition in General Electric history. Following the Amersham acquisition, GE Medical Systems, now a $14 billion business, was renamed GE Healthcare. Based in the United Kingdom–the first GE unit to be headquartered outside the United States–GE Healthcare was headed by Amersham's former chief executive, William Castell; Castell was also named a GE vice-chairman, the first outsider to be so named.

Meanwhile, also in October 2003, General Electric announced an even larger deal, a $14 billion acquisition of Vivendi Universal Entertainment (VUE), the U.S. unit of the French group Vivendi Universal S.A. Among VUE's assets were the Universal Pictures movie studio, the specialty film unit Focus Features, the Universal Television production outfit, cable channels USA Network and Sci-Fi Channel, and theme parks in California, Florida, Japan, and Spain. Upon completion of the deal in May 2004, NBC was merged with VUE to form NBC Universal, which was 80 percent owned by GE and 20 percent by Vivendi. This expansion into entertainment content mimicked earlier combinations involving the ABC and CBS television networks.

Continuing his transformative leadership, Immelt reorganized GE's 13 business units into 11 focused on specific markets and customers. The reorganization, effective at the beginning of 2004, brought similar businesses together in an effort to increase sales and cut costs. The most significant of the changes included combining the firm's aircraft engines business and its rail-related operations in a new GE Transportation unit; merging most of GE Industrial Systems with GE Consumer Products to form GE Consumer & Industrial, which focused on lighting products, appliances, and integrated industrial equipment, systems, and services; and forming GE Infrastructure from certain operations of GE Industrial Systems and GE Specialty Materials. Also in January 2004, GE continued disposing of its insurance operations. That month, General Electric launched an initial public offering (IPO) of about one-third of the stock of the newly formed Genworth Financial, Inc., which consisted of the bulk of GE's life and mortgage insurance businesses. The IPO was planned for completion by mid-2004, after which GE planned to make Genworth fully independent within three years. What was left of GE Insurance was mainly its reinsurance business, which was long rumored to be another candidate for divestment.

Overall, through the myriad moves engineered during just a few years in charge, Immelt was seeking to cut General Electric's reliance on financial services and mature industrial businesses in favor of such higher growth areas as healthcare and entertainment. He was also building operations in fast-growing economies such as China's. By 2005, GE was aiming to outsource $5 billion of parts and services from China and simultaneously grow sales in China to a like figure. Further divestments were also expected, and there had long been speculation that the slow-growing lighting and appliances businesses were prime candidates. Through initiatives such as these, Immelt hoped to return General Electric to double-digit earnings growth by 2005.

Principal Subsidiaries: American Silicones, Inc.; Bently Nevada, LLC; Caribe GE International Electric Meters Corp. (Puerto Rico); Cardinal Cogen, Inc.; Datex-Ohmeda, Inc.; Elano Corporation; GEAE Technology, Inc.; GE CGR Europe (France); GE Drives and Controls, Inc.; GE Druck Holdings Limited; GE Electric Canada, Inc.; GE Energy Europe, BV (Netherlands); GE Energy Parts Inc.; GE Energy Products, Inc.; GE Energy Services, Inc.; GE Energy Services-Dallas, LP; GE Engine Services Distribution, LLC; GE Engine Services, Inc.; GE Fanuc Automation Corporation (50%); GE Gas Turbines (Greenville) L.L.C.; GE Hungary Co., Ltd.; GE Interlogix, Inc.; GE Investment, Inc.; GE Keppel Energy Services Pte., Inc. (Singapore); GE Medical Global Technology Co., LLC; GE Medical Systems Information Technologies, Inc.; GE Medical Systems, Inc.; GE Packaged Power L.P.; GE Petrochemicals, Inc.; GE Plastic Finishing, Inc.; GE Plastics España ScPA (Spain & Canary Islands, Balearic Island); GE Plastics Pacific Pte. Ltd. (Singapore); GE Polymerland, Inc.; GE Power Systems Licensing Inc.; GE Quartz, Inc.; GE Silicones WV, LLC; GE Superabrasives, Inc.; GE Transportation Parts, LLC; GE Transportation Services, LLC; GE Transportation Systems Global Signaling, LLC; GEA Products LP; General Electric International (Benelux) BV (Netherlands); General Electric International, Inc.; Granite Services, Inc.; National Broadcasting Company; Nuclear Fuel Holding Co., Inc.; Nuovo Pignone Holding S.p.A. (Italy); OEC Medical Systems Inc.; PII Limited (U.K.); Reuter-Stokes, Inc.; Sensing Solutions, Inc.; Viceroy, Inc.; General Electric Capital Services, Inc.; General Electric Capital Corporation; GE Global Insurance Holding Corporation.

Principal Operating Units: GE Advanced Materials; GE Commercial Finance; GE Consumer Finance; GE Consumer & Industrial; GE Energy; GE Equipment Services; GE Healthcare; GE Infrastructure; GE Insurance; GE Transportation; NBC Universal (80%).

Principal Competitors: ABB Ltd.; ALSTOM; American International Group, Inc.; AREVA Group; BASF Aktiengesellschaft; CIGNA Corporation; CIT Group Inc.; Citigroup Inc.; AB Electrolux; General Motors Corporation; General Re Corporation; Halliburton Company; Honeywell International Inc.; Household International, Inc.; J.P. Morgan Chase & Co.; Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.; Maytag Corporation; MBNA Corporation; The News Corporation Limited; Robert Bosch GmbH; Rolls-Royce plc; Royal Philips Electronics N.V.; Siemens AG; Time Warner Inc.; Toshiba Corporation; Tyco International Ltd.; United Technologies Corporation; Viacom Inc.; The Walt Disney Company; Whirlpool Corporation.

Chronology

  • Key Dates:
  • 1878: Thomas Edison establishes the Edison Electric Light Company.
  • 1889: Edison has, by this date, consolidated all of his companies under the name of the Edison General Electric Company.
  • 1892: Edison's company merges with the Thomson-Houston Electric Company to form General Electric Company (GE); company's stock begins trading on the New York Stock Exchange.
  • 1894: Edison sells all his shares in the company, remaining a consultant to GE.
  • 1900: GE establishes the first industrial laboratory in the United States.
  • 1903: Stanley Electric Manufacturing Company of Pittsfield, Massachusetts, a manufacturer of transformers, is acquired.
  • 1906: The first GE major appliance, an electric range, is introduced.
  • 1918: GE merges with Pacific Electric Heating Company, maker of the Hotpoint iron, and Hughes Electric Heating Company, maker of an electric range; company forms Edison Electric Appliance Company to sell products under the GE and Hotpoint brands.
  • 1919: GE, AT&T, and Westinghouse form the Radio Corporation of America (RCA) to develop radio technology.
  • 1924: GE exits from the utilities business following government antitrust action.
  • 1930: Company sells its holdings in RCA because of antitrust considerations.
  • 1938: GE introduces the fluorescent lamp.
  • 1943: General Electric Capital Corporation is established.
  • 1949: Under antitrust pressure, the company is forced to release its light bulb patents to other companies.
  • 1955: The U.S. Navy launches the submarine Seawolf, which is powered by a GE nuclear reactor.
  • 1957: GE receives a license from the Atomic Energy Commission to operate a nuclear power plant; an enormous appliance manufacturing site, Appliance Park, in Louisville, Kentucky, is completed.
  • 1961: The company pleads guilty to price fixing on electrical equipment and is fined nearly half a million dollars.
  • 1976: GE spends $2.2 billion to acquire Utah International, a major coal, copper, uranium, and iron miner and a producer of natural gas and oil.
  • 1981: John F. (Jack) Welch, Jr., becomes chairman and CEO.
  • 1986: Company acquires RCA, which includes the National Broadcasting Company (NBC), for $6.4 billion; Employers Reinsurance is also acquired for $1.1 billion, as well as an 80 percent stake in Kidder Peabody.
  • 1987: GE sells its own and RCA's television manufacturing businesses to the French company Thomson in exchange for Thomson's medical diagnostics business.
  • 1994: Company liquidates Kidder Peabody.
  • 1998: Revenues surpass $100 billion.
  • 2000: GE announces a $45 billion deal to take over Honeywell International Inc.
  • 2001: Honeywell deal is blocked by European Commission; Welch retires and is succeeded by Jeffrey R. Immelt; Heller Financial Inc., a global commercial finance company, is acquired for $5.3 billion.
  • 2002: NBC acquires Telemundo Communications Group Inc.
  • 2004: British health sciences firm Amersham plc is acquired for $9.5 billion; in $14 billion deal, GE buys Vivendi Universal Entertainment, which is combined with NBC to form NBC Universal.

Détails supplémentaires

  • Public Company
  • Incorporated: 1892
  • Employees: 305,000
  • Ventes: $134.19 billion (2003)
  • Stock Exchanges: New York Boston London Euronext Paris
  • Ticker Symbol: GE
  • NAIC: 325211 Plastics Material & Resin Manuf.; 325413 In-Vitro Diagnostic Substance Manuf.; 333415 Air-Conditioning & Warm Air Heating Equip. & Comm. & Industrial Refrigeration Equip. Manuf.; 333611 Turbine & Turbine Generator Set Units Manuf.; 334510 Electromedical & Electrotherapeutic Apparatus Manuf.; 334512 Automatic Environ. Control Manuf. for Residential, Comm., & Appl. Use; 334515 Instrument Manuf. for Measuring & Testing Electricity & Electrical Signals; 335110 Electric Lamp Bulb & Part Manuf.; 335121 Residential Electric Lighting Fixture Manuf.; 335122 Comm., Industrial, & Institutional Electric Lighting Fixture Manuf.; 335221 Household Cooking Appl. Manuf.; 335222 Household Refrig. & Home Freezer Manuf.; 335224 Household Laundry Equip. Manuf.; 335228 Other Major Household Appl. Manuf.; 335311 Power, Distribution, & Specialty Transformer Manuf.; 335312 Motor & Generator Manuf.; 335313 Switchgear & Switchboard Apparatus Manuf.; 335931 Current-Carrying Wiring Device Manuf.; 336321 Vehicular Lighting Equip. Manuf.; 336412 Aircraft Engines & Engine Parts Manuf.; 336510 Railroad Rolling Stock Manuf.; 512110 Motion Picture & Video Prod.; 512120 Motion Picture & Video Distribution; 515120 Television Broadcasting; 515210 Cable & Other Subscription Programming; 522110 Comm. Banking; 522210 Credit Card Issuing; 522220 Sales Financing; 522291 Consumer Lending; 522292 Real Estate Credit; 524130 Reinsurance Carriers; 532411 Comm. Air, Rail, & Water Trans. Equip. Rental & Leasing; 532420 Office Machinery & Equip. Rental & Leasing; 532490 Other Comm. & Industrial Machinery & Equip. Rental & Leasing; 541710 Research & Development in the Physical, Engineering, & Life Sciences; 713110 Amusement & Theme Parks

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